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陈平反省昨日“星晨”:贪大求快崩断资金链

时间:2018-01-02 16:44

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陈平反省昨日“星晨”:贪大求快崩断资金链

过去,敏捷灵动的猴性使宅急送精准抓住商机,并迅速走在了行业前列。如今,急躁冒进的猴性使星晨急便瞬间陨落。CFP供图

  创业者性格左右企业命运“急先锋”开疆拓土易急功冒进,导致资金链失守

  12年军旅生涯、装甲兵出身的陈平或许没有想到,从宅急送到星晨急便,从星晨急便到一朝陨落,他的创业历程充满悲情色彩。

  3月5日,一则被认为是星晨急便创始人陈平发给同行的短信在微博上疯传:“公司解散了,阿里(巴巴)7000万,我的5000万全部赔光了。现在客户的2000多万货款加盟商非法侵占,也不能返还。1400多名员工二个多月没有工资,我已倾家荡产。做生意有赔有赚,现在公司赔本了,恳请大家一起承担,在此真诚地向大家说一声:对不起了。”

  正是这则短信,推倒了星晨急便的多米诺骨牌,陈平生平第二次面对媒体的集体“轰炸”。回首星晨急便陨落的轨迹,陈平自省,与自己性格急、对风险预估不足、贪大求快的心理等有直接关系。一个有个性的企业家可以成就一个企业,但也可能倾覆一个企业。而在中国,这样的案例何止星晨急便一家。

创业阶段:性格魅力凝聚人气

  1994年,从日本留学归来的陈平与二哥陈东升各出25万元,创立了宅急送的前身北京双臣快递有限公司。在此之前,有过12年军旅生涯的陈平曾就读于中国人民解放军西安政治学院。与联想的柳传志、海尔的张瑞敏、华为的任正非、万科的王石等创始人一样,陈平也是军人出身,或许基于这一原因,有跟随他多年的下属告诉记者,陈身上有很强烈的使命感和创业激情。

  据陈平自己透露,留学期间,首次接触到遍布日本大街小巷的快递宅急便时,他就有将其移植到中国的冲动。当时国内没有这种企业,每到周六、日他在街上看到宅急便的车,就跑着跟一段;见到宅急便的店,就进去,看他们店面怎么布置,简介、工作单、报价表怎么设计等。从之后的宅急送、星晨急便不难看出,打造一个类似日本宅急便的门对门的快递公司一直是陈平的毕生所愿。

  而且与人们意识中普遍素质较低的快递老板不同,陈平喜欢做扬琴、做相机、做汽车轮船模型,他的一手书法也颇有些格局。“陈总的点子很多,市场意识非常强,又没有架子平易近人。”原宅急送的员工表示,他是一个有性格魅力的老板,很受员工爱戴。

  记者了解获悉,宅急送的雏形创建在北京国防大学一个不到10平方米的宿舍,7个人,3台车。之后他通过战友、大哥陈显宝等各路诸侯,迅速在北京、上海、广州等地建立全资子公司,至2006年,宅急送在全国拥有480家全资分支机构,10000个代收点及1000多家特许加盟经营合作网络,业务覆盖全国2000多个城市和地区。经过12年打拼,陈氏兄弟创建了一个任何洋巨头都无法企及的快递网络。

  2008年,由于家族内部经营理念的分歧,陈平离开宅急送另创星晨急便,从宅急送跳槽而来的陈辉新、左勇等年轻高管依然跟随着他。“当时尽管陈总走了,很多宅急送的员工仍然喜欢在他博客里讨论宅急送的话题。而现在就算星晨急便瘫痪了,很多旧同事仍然表示支持他。”上述前宅急送员工透露。

  在科特杰公司总裁王洪浩看来,陈平的性格确定了其创业冲动,而性格魅力则为公司聚集了人气。

行业萌芽期:决策速度决定成败

  陈平做事快速、果断。他在自己的博客中曾总结这两种个性:性子急,容易造成决策匆忙、贸然行动、顾此失彼,甚至导致相反的结果。但他的另一个性格特质———“善变”弥补了“急”的缺陷。匆忙决策行事后,一旦意识到有误会马上调头另辟蹊径,不会死钻牛角尖。他另外一个性格缺点就是“直”,口无遮拦,伤人自尊;但他厚道、善良、坦诚,对人大度、热心肠,所以把“直”的缺点弱化了,并藉此结识了很多朋友。

  “凡是做大企业的人,性格相对偏执,决策速度快,想到事情立马出手。”深圳市合智企业管理咨询有限公司总经理何新云表示,大企业的决策者一般只要有20%-30%的可能性就敢去做,否则等到50%-60%的把握在手,时机已经错过。不过,这种行为模式适用于行业起步阶段,市场还不规范,创业者市场意识强,能够迅速掌握客户需求、满足并获得客户认可,进而迅速做大。

  记者留意到,上世纪90年代初,正是中国民营快递萌芽阶段,从日本归来的陈平拥有最超前的市场意识。然而2008年,星晨急便建立时,尽管中国仍处在一个尚未成熟的自由竞争市场中,但快递业与15年前已不可同日而语。当时主攻标准化和限时服务、以速度取胜的企业如E MS、联邦快递、顺丰等占1/3;以价格低廉取胜的申通、圆通、韵达等加盟制的快递公司占市场1/3;以个性化服务、项目、大宗货物取胜的宅急送、中铁快运、中外运、大通、新捷飞豹等占市场余下1/3.

  “随着竞争对手的介入和市场规模的变化,创业者需要转变其思维模式来适应新的市场变化。”何新云表示,尤其是老板,“一个人往前冲不现实,要借助团队的智慧和团队的力量,反思自己的管理、领导模式是否匹配现在快速发展的企业。”

发展期:贪大求快崩断资金链

  但陈平没有及时转变管理模式,借助团队的智慧,而是继续坚持以个人的决策来对抗整个市场。“创业者的个性优点同时也是缺点,它在成就企业的同时,也会带来杀伤力。”王洪浩表示。

  “性子急”令陈平把握了市场先机,但也促使他一直采取大开大阖的拓展策略,往往宅急送还没在一个城市站稳脚跟,就把战车开向下一个城市,资金屡屡紧张。宅急送早期创业的前五年,公司年年有资金缺口。相比较来说,顺丰则把一个城市牢牢盘踞,再去攻占下一个城镇,资金从容不迫。2007年,陈平给已成为大宗物流配送龙头的宅急送制定了进军小件物流的改革计划。据宅急送内部员工介绍,半年多时间,宅急送在全国新建网点近3000个,新增300辆物流班车,新包租航空线路200多条,新招小件操作人员6000多名。但急速的扩张却在2008年8月将宅急送几乎拖到生死存亡的边缘。

  改革失败最终导致陈平出走,于2008年创建星晨急便。中国快递物流咨询网首席顾问徐勇认为,星晨急便可能没有研判到快递市场的竞争格局已经发生巨大变化,即便在2009年以特许模式从事全国范围的快递经营也至少需要3亿以上资金支撑3-5年的亏损期,而星晨急便先后投融资共计1亿元左右,远远不能满足全国扩张的需求。

  “现在总结星晨急便,首先自己还是做事急,风险没有考虑清楚;贪大求快,和宅急送无形中做了比较,但是忘记了星晨急便其实没有那么大的基础;最后是看到了市场变化,但是没有去深入分析特点。”陈平告诉南都记者,他在宅急送15年,一直是做直营的B 2B项目物流。但创建星晨急便后,快递市场眼花缭乱,一帮人根本看不明白,我们之前也没有想象到会遇到这么大的困难。

  2011年,为摆脱自身业务的亏损,陈平与鑫飞鸿董事长邓飞浪签署了一份并购协议计划向消费者小包裹业务转型。但这次并购计划没有获得董事会的通过,属于其私自行动。当时,鑫飞鸿有3 7 0 0万的债务,陈平承诺投资4000万后,这家公司由星晨急便控股。但陈平当时只拿了2200万给鑫飞鸿。业界认为,正是这笔投资,成了压倒骆驼的最后一根稻草。陈平说,现在反思,他用2000万的投资去做4000万的事,的确有赌博的性质。

三陈分离:打散“前锋”和“后卫”

  “陈平在某种程度上有些理想主义,这也导致其在发展过程中,缺乏风险意识。”物流行业一位人士向记者表示,这注定了他的悲情色彩。

  陈平在宅急送,虽然扩张激进,时时有资金缺口,但该公司幕后有个性沉稳的陈显宝和陈东升控制风险,双方在家族斗争中也能大步前进。即便2008年,陈平的改革令宅急送危在旦夕,但最终也能化险为夷。然而陈平另起炉灶创建星晨急便后,这种扮演幕后“反对者”的角色消失,陈平的冒进行为没有了约束,其危险性在三年内便迅速显现出来。

  “冲动、有激情的管理者,往往点子多、思维活跃,对市场的把握准确。在目前行业竞争不断加剧,同质化明显的格局中,一定要有这样的人冲锋陷阵,帮企业突破市场局限,维持可持续发展。”何新云表示,而企业也要有沉稳、踏实的执行人,可以预见风险,对扩张节奏进行修正。但如果企业管理层只有这种类型的人,那么在激烈的市场变化中,竞争对手的创新模式也很容易将其淘汰,这好比诺基亚苹果的关系。因此双方应相互兼容,相互沟通。

  “坦率地说,我从宅急送出来,性子还是比较急。遇到了家族矛盾后,没有淡定,没有沉稳,而是急于离开。”陈平表示,他这三年创立星晨急便遇到了很大的挫折,而宅急送也停滞不前。“经历了这么多风风雨雨,我在想,当时如果我冷静下来,不离开,去解决家族的矛盾,我相信,今天的宅急送,应该不亚于顺丰。”

  何新云也认为,宅急送的最优组合应该是陈平+陈东升+陈显宝,而失去了陈平的宅急送或是没有陈东升、陈显宝的星晨急便,都有其一定的局限性。

语录

  陈平

  “战争就是要么死,要么凯旋”。

  “今年52周岁了,请再给我三年时间,如果我还真没改变,就认命了。到时还有转机的话,我就收回55岁认命的话。我觉得自己的想法、节奏还能跟得上,所以打算再干几年,计划在60岁左右退休。”

  王洪波(微博)

  “创业者的个性优点同时也是缺点,它在成就企业的同时,也会带来杀伤力。”

  何新云

  “一个企业的管理团队中,需要陈平这样的人,但同时也需要陈显宝、陈东升这样的管理者。宅急送的最优组合应该是陈平+陈东升+陈显宝,而失去了陈平的宅急送或是没有陈东升、陈显宝的星晨急便,都有其一定的局限性。”

  南都记者 田爱丽

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